Salir del paso, ciencia y praxis
Foto: Luisenrrique Becerra | Archivo Noticias SER¿Qué tan distantes están 1) los estudiosos o científicos de las políticas (policy scientists), de 2) la gestión en estas políticas (policy specialists and policy makers)? Asociamos el hacer política a ineficiencia y corrupción, y vivimos en crónica crisis de representación. Es cierto que politics, política en español, es el ejercicio del poder (la política como oficio). Pero no es la única definición. Hacer políticas es, también, desarrollar con éxito soluciones. Esta compresión de las políticas, con una lógica experimental para llegar a nuevos hallazgos aplicando el método científico, está llegando al sector público mediante innovación, laboratorios y nuevos formatos de búsqueda de solución (de políticas efectivas)(1).
Quienes estudiamos y seguimos la política y las políticas, asi como quienes vivimos (tal vez es más preciso decir “sufrimos”), nos aproximamos a ella en la forma de problemas. En un país como Perú, ver problemas es el pan de cada día. Y parte del ciclo o proceso de política pública es poder definir adecuadamente el problema.
Sin embargo, ya desde fines de los años 50 del siglo XX, Charles Lindblom definía la política pública como un proceso “no claro”, y hablaba de lo que fue traducido al castellano como “la ciencia de salir del paso”(2). Y así como estamos acostumbrados a ver problemas, también lo estamos a poner en práctica la inventiva y el ingenio para resolverlos. Subsecuentemente, en el enfrentamiento con problemas simples y complejos, buscamos salir airosos, con creación e innovación.
Esta propuesta fue respuesta a un enfoque muy racional, donde todo es claro, ordenado y secuenciado. El mundo no funciona asi. El Perú, menos. Por ello, creo que el reto es saber y practicar “el salir del paso”, cuidando la etica y los principios, pero tambien persiguiendo y entregando los resultados que el “Perú problema” demanda. Y en un contexto de nepotismo, de “hermanitos”, de “compadritos”, y de casi inexistente o débil carrera meritocrática, el reto es titánico para hacedores o gestores de políticas(3).
En ese “orden” de ideas, les toca, a quienes implementan políticas, exponer o explicar un diseño aun sin haber recibido capacitación previa, o de algo sin definición. En un caso extremo, incluso, es posible que les toque llevar parte de la inducción, a quienes supuestamente la reciben. Son escenarios reales también el tener que diseñar una intervencion de alcance y prioritario interés nacional, urgente y exigente, de un mes a otro. Toca explicar, ante oficinas o direcciones de presupuesto, por qué se pidió más, por qué se gastó tan poco o porqué no hay plata suficiente, todo en una misma semana. Toca reportar cómo se llegó a tales cifras, a tales cantidades, pero tambien con qué calidad, nivel de desarrollo y profundidad. Con qué unidad de medida, método de cálculo, supuestos, y sintaxis para procesar los datos. Todo para hoy, o para ayer.
En gestión se pide integridad pero también calidad. Se exige resultados, pero procurando evitar terminar “investigados” (o sancionados). Se aplica un control sin razón, o se frena y detiene la ejecución, cuando el objetivo era frenar y evitar la corrupción. Se exige descentralizar el poder político y las decisiones presupuestales, sin demostrar ni evidenciar adhesión ni compromiso con los principios fiscales (prudencia, eficiencia y transparencia en la administración fiscal). No quiero decir que no haya casos de éxito, que combinar todo esto que parece dicotómico sea imposible, pero es, sin lugar a dudas, complejo y retante.
A veces manejar la iteración con responsabilidad pero con imaginación, la experimentación dentro del estado de derecho pero con vocación innovadora, y entregar servicios de calidad, al mismo tiempo que se diseñan, implementan, monitorean y reportan avances, resulta una forma inescapable de salir del paso, cobrando fuerza y ganando experiencia en cada paso.
Alguna vez, conversando con adolescentes sobre que trata la carrera de ciencia política y la gestión, indicaba que no es solo estudiar el poder y su ejercicio, sino ejercitar la imaginación, en el análisis y prueba de cada solución (frente a problemas complejos). Que en gestión se puede aprender. Que incluye tomar lo mejor que se pueda extrar de la gestión privada, y adaptarla para añadir valor público, para alcanzar ciudadanía plena. Y, como dije en la entrega anterior, criticarlo o cuestionar todo(4). Pues promesas como “10% del PBI para determinado servicio” o “el pago de deuda social” (anunciados como si como no costaran nada, como si hubiese “curas” fáciles), así como la de “Un estado que hace más y cuesta menos”(5) ameritan ser analizadas y contrastadas con datos, para ver en qué medida se cumplen o no. Y considerar que metas cuantiativas altas, com métodos inadecuados de supervisión y control, muchas veces llevan a resultados no deseados (cheating & gaming)(6).
Asi que, la proxima vez que veas una organización o la entrega de un servicio en claro desorden, caótica, pues pregúntate si no hay un orden detrás, en proceso de construccion. Si es, más bien, algo incabado pero bien orientado; o es, lamentablemente, una cultura instalada de bajo rendimiento, pobreza de valores y mediocres resultados. También la estructura de incentivos importa. Un adecuado rediseño de ésta, combinada con estrategias efectivas pueden conducir a mayores logros, sin perjudicar otros aspectos claves como el clima laboral y el bienestar de los trabajadores.
Hay, mucho camino por recorrer, y mucho por resolver.
(2) https://www.jstor.org/stable/973677
(3) Aquí destaca el reciente esfuerzo del MEF en hacer un curso como el del BCRP.
(4) https://www.infobae.com/america/opinion/2023/03/02/conciencia-critica-para-una-democracia-critica/
(6) https://www.jstor.org/stable/3843937 https://www.economist.com/leaders/2023/05/25/how-to-fix-the-nhs